在非营利组织所有重大决策之中，人事决策是最重要的一环。像企业和其他组织机构，非营利组织也必须依靠员工完成目标、执行计划。他们和营利公司一样，要解决相同的问题：如何建立并维护良好的员工团队？

本篇文章主要通过如下四个方面来谈非营利组织人力管理：人力资源需求评估、招聘选任、培训和薪酬。

1人力资源需求评估

想要建立高素质的人才系统，关键是确切评估当前及未来中，公司的内部需求及外部环境的影响因素。许多非营利组织的领导者都意识到，如果组织机构忽视了自身的宗旨和使命，盲目遵循一般公司的经营原则，即如通过稳健的财务状况和良好的薪酬来留住优秀员工并没有显著的作用。非营利组织不能够提供和企业相比有竞争力的薪水，但它应该强调相比于企业的其他优势，如灵活的生活方式和更有社会价值的工作等等。

在《人力资源管理》（Human Resources Management）一书中，有关评估人事需求的一些基本经营原则，同样适用于非营利组织，这些原则包括：

在岗位上适配有能力、有意愿的人才；
为每个职位上的职员提供精准且有效地岗位技能培训，确保职员明确职责，

具备对职位的责任感；

书面职位描述对于传达职位预期来说十分重要；

筛选员工的标准应当是和岗位的适配度，这比基于私情来招聘员工更能带来更积极有利的影响；

将绩效评估与具体的职位期望相结合，是推动业绩的一种手段。

2招聘和选择非营利组织的员工

对许多非营利组织来说，最重要的一步，就是告知他们的核心宗旨。这样可以吸引并招聘到志同道合的员工和志愿者。

面试是非营利组织挑选合适员工（包括志愿者、主管和带薪职员）的另一个重要环节。非营利组织的管理者应该在筛选志愿者过程中应确保做到：意识到所有的员工，无论他们是筹资项目的负责人，还是只在每个周六过来帮一下忙，都对组织的表现有重大影响。大部分非营利组织管理者都能证实，表现欠佳、不道德的、令人不快的员工，无论他们是临时的志愿者还是带薪员工，都会对组织的士气和在社区里的声誉造成极大的负面影响；确保在筛选过程中能了解志愿者的技能、态度以及学识；尝试分辨某个申请者对组织感兴趣是出于认真思量（比如专业发展、对组织目标发自内心的兴趣），还是出于一时兴起或只是平庸的一份工作。

关于聘任带薪员工，要注意两点：首先，应避免一名全职员工同时从事多项需要不同专业技能的专业。在一些小机构，由于机构人员少，全职员工通常承担多个任务，例如既用来管理组织网站和社交媒体，又用来处理行政工作。这种用人方式存在两个弊端。一方面，管理者会不清楚自己对员工的要求，另一方面，员工通常不具备多专业的背景，精力分散，无法将其中任何一件做到优异，然后管理者再来找错。针对这种情况，应该让员工专注于发展自己最擅长的方面，其他工作，诸如行政、财务可以通过外包或者聘用兼职的方式实现。

其次，应保证有充足的人才可供挑选。招聘的质量往往取决于有足够优质可供选择的人，但是非营利组织在招聘时往往没有多少人可供选择。实际上，像财务、宣传这类人才，无论在企业还是非营利机构，所需技能上有很多重合的地方，有高度职业素养的人显然更为非营利性社会组织所需。非营利组织管理者应该努力借用专业网络和自己的人脉找人。

3让职员和志愿者适应组织

培训是成功的非营利组织管理必不可缺的要素。但很多非营利组织的管理者都没有认识到，培训不该只是针对领薪水的雇员，而是应该针对组织里所有的成员。肯尼迪（Kennedy）主张：“所有成员，包括理事会成员和志愿者，都应该接受专业的培训。而且应该强化所有阶段培训里面的质量管理原则，让受训者有大量的机会询问和谈论自己关心的事情。”

非营利组织对不合格的专职员工的态度与跟营利组织一样，因为所有类型的组织都有权利为领薪水的雇员设立表现的最低标准，如果标准没有达到，那么组织可以采取必要的措施，甚至是通过开除该员工，来确保这个职位上的人在其位谋其政。

但是当有不佳表现的成员是一位志愿者的时候，情况就变得十分复杂了。志愿者是很多非营利组织的必要部分，而且志愿者的主要特点——非营利的服务——让管理者很难开除他们。德鲁克认为非盈利组织的管理者应该坚守基本的指导方针：“如果这些志愿者努力改善自身的情况，那他们应该得到第二次机会。但如果他们不努力这样做，他们就应该离开。一位管理者应该留下能胜任工作的志愿者；让表现不佳的志愿者继续留下意味着使组织失望。”

4非营利组织的薪酬

有形福利

布鲁斯·霍金斯（Bruce Hopkins） 在他的《开创和管理非营利公司的法律指南》评价说“我们社会倾向于认为非营利组织的工作人员的酬薪和福利比营利公司的员工要低——某种程度，非营利组织的 “非营利” 特征可能被转移到了 ‘非营利’工作人员身上。”那种只是依赖于参与者的利他精神，而不考虑员工客观真实需要的非营利组织随时都有着流失人才的风险。事实上，许多非营利组织需要有经验的有才能的员工，非营利组织和营利公司正在同一个竞赛场上争夺人才。竞争的范围不仅仅限于薪水，还有福利、保险和退休项目。

专家指出，非营利组织的薪酬会受非营利性组织的管理条款限制。尽管如此，只要薪酬是被断定为“合理的”，组织还是能提供有吸引力的薪酬包给员工。

无形的福利

非营利组织的主要工作人群——志愿者，员工，管理层和董事会等，或多或少是带有利他精神来参与工作的。德鲁克指出，“即便是成功的公司执行官也意识到员工并不完全是为工资和升职所激励——他们需要更多的动力。这份动力在非营利机构更为明显:在非营利机构，即使是有工资的工作人员也需要成就感，对工作的满意，不然他们会疏离。毕竟，如果一个人不想做出明确的贡献，他在非营利机构工作的意义何在？”

非营利组织的领导者需要时常寻找办法来让他们的有偿员工，他们的无偿志愿者，他们的团队领导人得知他们在组织中的参与是多么重要。价值感、责任感以及具体项目的成就感是非营利性组织能给予每一个参与者的无形的福利。

参考文献：

Chang, Curtis. 2011. Three nonprofithiring mistakes to avoid. Stanford SocialInnovation Review The Non-Profit Times. 2014. Nonprofit organizations Salary& Benefits Report.

Nonprofit Organizations, and HumanResources Management.

编译：黎诗婷、李琪、戴冠柔、王筱昀

编辑：娴宝君